採用は、解決策のひとつ。Hiring is just one solution.
ここまでの3つの理解を、人材紹介の外側に出す。同じ課題を、別の予算枠・別のオファーで解く。最終形はSOW。Take the three understandings outside recruitment: solve the same problem with a different offer and budget line. The end state is a SOW.
01どの高さで話すかAt what altitude do we talk?
同じ求人でも、話す高さで相手と予算が変わる。ポジション単位（②）で話す限り、動くのは採用枠と採用費。部門計画（③）や事業戦略（④）まで上げると、人件費枠・外注枠・事業投資枠という、大きい財布が見えてくる。The same job order changes who we talk to and which budget moves with the altitude. At position level (2), only headcount and hiring cost move. Go up to the department plan (3) or business strategy (4) and the bigger wallets appear: payroll, outsourcing and investment lines.
高さを上げるには、相手の言葉で話せることが条件になる。部門のKPI、中計の約束、要員計画。01のビジネス理解と02のBD（公開情報から課題を逆算）が、そのまま高度を上げる道具になる。Going up requires speaking the other person's language: department KPIs, the mid-term plan's promises, the workforce plan. The business understanding from 01 and the BD method from 02 (back-solving problems from public information) are the tools for climbing.
02お金はいつ決まるか：予算の1年When money gets decided: the budget year
3月決算の企業の例では、12月に中期の利益計画の準備に入り、2月に完了、3月の取締役会で承認される。その初年度が年度予算となり、月次に展開され、月次・四半期で予実管理される。計画は上でトップダウンに大枠を決め、ミドル層が中心になってボトムアップで詳細を詰めるのが一般的な型だ。In a March-year-end example, preparation of the mid-term profit plan starts in December, finishes in February and is approved by the board in March. Its first year becomes the annual budget, is broken into months and tracked monthly and quarterly. The typical shape: top management sets the frame top-down, and middle management fills in the detail bottom-up.
今は10月末。3月決算の企業なら、来期の計画に着手する12月の直前だ。枠が固まってしまってからの提案は「期中の組替え＋稟議」になり、重い。固まる前に、課題を一緒に言語化しておく。これはKatsuの仮説で、実際のタイミングは企業ごとに確認が要る。It is late October. For a March-year-end company, that is just before planning for next year begins in December. A proposal after the lines are set becomes an in-year reshuffle plus an approval, which is heavy. Frame the problem together before they set. This is Katsu's hypothesis; confirm actual timing per company.
確認できていないこと：期中の追加予算の社内ルール（調べたページに記載なし）。決算月が3月でない会社も多い。四半期末から45日以内の開示と業績予想修正の開示は上場企業のルールで、非上場には当てはまらない。Not confirmed: in-year supplementary budget rules inside companies (not covered by the pages checked). Many companies do not close in March. The 45-day disclosure and forecast revision rules apply to listed companies, not private ones.
03誰が決めるか：決裁と合議Who decides: approval and cross-checks
支出の承認（稟議）は、決裁権限規程で『金額』と『案件の種類』により経路が決まる。ある解説の例では、50万円未満は上長、50〜300万円は部長で経理が合議、300万円以上は担当役員・社長まで上がる。システム導入には情報システム部、新規取引先の契約には法務が合議に加わる。Spending approval (ringi) follows the company's authority rules, and the route is set by amount and by type of spend. In one explainer's example, under ¥0.5M goes to a manager, ¥0.5–3M to a department head with Finance cross-checking, and ¥3M and up climbs to an executive officer and the president. System adoption adds IT, and a new vendor contract adds Legal.
実務で効くルールRules that bite in practice
- 複数年契約は、年額ではなく契約期間の総額で判定されるMulti-year deals are judged on total contract value, not annual value
- 決裁区分を下回らせるための分割申請は内部統制上NGSplitting a request to stay under a threshold is a red flag for internal control
- 承認後に金額が上がって区分を超えると、上位の決裁が必要If the amount rises past a threshold after approval, higher sign-off is needed
私たちへの含意（仮説）What it means for us (hypothesis)
- SOWは金額が大きく、決裁が上がり、情シス・法務・経理が絡む。窓口担当だけでは決められないA SOW is bigger, climbs higher and pulls in IT, Legal and Finance. The day-to-day contact can't decide alone
- だから最初から決裁者と合議先を地図にして、誰を説得するかを逆算するSo map the approver and reviewers from day one and work back to who must be convinced
- 取締役会の付議基準は会社ごとで、社外からは見えない。聞くしかないBoard referral criteria are company-specific and invisible from outside. You have to ask
04組織の地図：誰に何を聞くかOrg map: who to ask what
| 立場Role | 見ているものWhat they watch | 聞くべき問いQuestion to ask |
|---|---|---|
| 経営者・事業責任者CEO / business head | 事業目標、総人件費の上限、計画の承認Business goals, total payroll ceiling, plan approval | 来期、一番の成長ドライバーと、その最大のボトルネックは何ですか。What is next year's biggest growth driver and its biggest bottleneck? |
| 人事（部長・採用）HR (head / TA) | 要員計画の取りまとめ、採用計画、採用予算Workforce plan, hiring plan, hiring budget | 採用計画の人数と、社内で埋める分・外から埋める分の線引きは？In the hiring plan, what splits between inside and outside fill? |
| 現場責任者（HM）Hiring manager | 業務量、欠員、スキルのミスマッチWorkload, vacancies, skill mismatch | このポジションが埋まらないと、何が止まりますか。What stalls if this role stays open? |
| 財務・経営企画・経理Finance / planning / accounting | 予算、予実管理、合議（支出の妥当性）Budget, plan vs actual, cross-check of spend | この支出は、どの予算科目で、いつの枠から出ますか。Which budget line, and which period's allocation, would this come from? |
| 情報システムIT | システム導入・外部ベンダーの妥当性System adoption, vendor suitability | この件で、内製・外注・人の補強のどれを想定していますか。For this, do you assume in-house, outsourced or staff augmentation? |
| 法務・購買Legal / procurement | 新規取引先との契約、契約形態New vendor contracts, contract form | 新規ベンダー登録と契約審査に、通常どれくらいかかりますか。How long do vendor onboarding and contract review usually take? |
役割の整理は、要員計画・決裁権限の解説をもとにKatsuが組み立てたもの。『財務』の役割は参照ページに明記がなく、経理の合議の記述から補っている。会社によって部署名も担当も違う。The role map is Katsu's assembly from workforce-plan and approval-authority explainers. Finance's role is not stated explicitly on the referenced pages and is inferred from the accounting cross-check. Department names and duties differ by company.
05課題は同じ、予算枠は違うSame problem, different budget line
クライアントは、解くべき課題に対して「採用」を選んでいるだけだ。課題が本物なら、採用枠が詰まっていても、別の枠から予算を引き出せる。The client is only choosing hiring as a solution to a real problem. If the problem is real, you can draw budget from another line even when the headcount line is blocked.
この階段は仮説。どの予算枠がどれだけあるかは、クライアントごとに確認が要る。This ladder is a hypothesis. How much sits in each budget line has to be confirmed client by client.
065つのオファー × 予算科目 × 聞くべき問いFive offers × budget line × the question to ask
| オファーOffer | 向く場面When it fits | 予算・経理の見え方How it shows up in budget and books | 先方に聞く問いQuestion to ask |
|---|---|---|---|
| 正社員紹介（成功報酬／独占）Perm placement (contingency / exclusive) | 中長期で組織に入れたい。ポジションが明確。A long-term hire for a clearly defined role. | 採用枠（人件費の上限内）。紹介手数料の勘定科目は今回の資料で確認できず。会社ごとに要確認。Headcount inside the payroll ceiling. The account used for the placement fee was not confirmed in the sources; check per company. | このポジションの採用枠は確保されていますか。Is headcount approved for this role? |
| コントラクトContract talent | すぐに動ける人が必要。Someone who can start quickly. | 外注費（業務委託）として処理される例が一般的。作業時間で払う形だと、実態が給与とみなされるリスクの指摘あり。自社の契約形態は要確認。Commonly booked as outsourcing cost. Paying by hours carries a flagged risk of being treated as salary in substance. Check our own contract form. | いつから稼働が必要ですか。業務委託の枠はありますか。When do you need them? Is there a contractor budget? |
| リテーナーRetained search | 経営・シニアの採用。Executive and senior hires. | 金額が大きくなりやすく、決裁が上位に上がる可能性（仮説）。Larger amounts likely push approval higher (hypothesis). | この採用が遅れると、事業にどんな影響が出ますか。What happens to the business if this hire is late? |
| 育成（Revolent）Training (Revolent) | 採用市場に人がいない。育てて配置する方が速い。The market has no one; training and deploying is faster. | 教育研修費。調査（産労総合研究所・2019年度）では1人あたり約3.5万円と、金額感は小さい。古い調査なので参考値。どの部門が持つかは会社次第。Training expense. A 2019 survey (Sanro Research) shows about ¥35k per employee: small per head. Old data, reference only. Which department owns it depends on the company. | 育成・研修の予算は、どの部門が持っていますか。Which department owns the training budget? |
| ソリューション（SOW）Solutions (SOW) | 人ではなく、成果物で課題を解く。Solve with an outcome, not a person. | 外注費。準委任（行為が対象。コンサルの典型）か請負（成果物・検収が対象）かで設計が変わる。金額が大きく、情シス・法務・経理が合議に入りやすい。Outsourcing cost. Design differs between quasi-mandate (the act itself; typical for consulting) and contract for work (deliverable and acceptance). Large amounts pull IT, Legal and Finance into review. | この課題が解けたら、いくらの価値になりますか。What is solving this problem worth to you? |
要検証：『採用枠は人件費の固定費、外注は変動費寄りで、総人件費の上限に縛られにくい』という見立てはKatsuの仮説。調べた資料では直接確認できていない。To verify: the view that headcount is a fixed payroll cost while outsourcing is more variable and less bound by the payroll ceiling is Katsu's hypothesis, not directly confirmed in the sources checked.
07実例（匿名）Case studies (anonymized)DRAFT
ここに、採用の相談からSOWや育成の提案へ広がった実例を、匿名化して入れる。課題、最初のオファー、広げた経路、予算の出どころ、結果の順で。This is where anonymized cases go: a hiring conversation that widened into a SOW or training proposal. Problem, first offer, path to widen, source of budget, result.
- いま追っている採用案件のうち1件で、同じ課題を別のオファーで解けるかを書き出す。For one active hiring case, write down whether another offer could solve the same problem.
- その案件の決裁者と合議先を、分かる範囲で地図にする。分からない部分が、次に聞く問い。Map that case's approver and reviewers as far as you know. The blanks are your next questions.
- 上の表の問いを、次の商談で1つだけ使う。Use exactly one question from the table in your next meeting.
- PwC Japan「利益管理（予算管理）」 — 中計→年度予算→月次、3月決算の例、上場企業の開示ルールmid-term plan → annual budget → monthly; March-FY example; listed-company disclosure
- ISSOH「決裁権限・稟議」 — 金額による承認ルート、合議、取締役会決議、複数年・分割申請amount-based routes, cross-checks, board resolution, multi-year and split requests
- カオナビ「要員計画」 — 経営・人事・現場の役割、人件費上限roles of management, HR, line; payroll ceiling
- Workday「要員計画」 — 需給ギャップと対応策supply-demand gap and responses
- freee「外注費」 — 外注費の処理、給与とみなされるリスクoutsourcing cost treatment, risk of being treated as salary
- マネーフォワード「請負と準委任」 — 請負と準委任の違い、コンサルは準委任が典型contract-for-work vs quasi-mandate; consulting is typically quasi-mandate
- 人事部ドットコム「教育研修費用の実態調査」 — 産労総合研究所2019年度調査の数字（古い）Sanro Research FY2019 survey figures (dated)
上記はいずれも一般的な解説・調査で、法的助言ではない。個社の規程・契約は個別に確認する。数字は例示であり、実際の企業のしきい値ではない。All of the above are general explainers and surveys, not legal advice. Check each company's own rules and contracts. Numbers are examples, not any real company's thresholds.