稼ぐとは何か。
どこで戦うか。What does it mean to make money,
and where do we fight?
人材紹介は、クライアントと候補者の間に立つ商売。構造を理解すれば、市場の選び方も、攻め方も決まる。Recruitment stands between a client and a candidate. Understand the structure and the choice of market and the attack plan follow.
01稼ぐとは何かWhat “making money” means
私たちにはMRRのある商材がない。プロダクトはあなた自身。請求できなければクビになる。当然のことだ。We have no product with MRR. The product is you. If you don't bill, you're fired, and rightfully so.
稼ぐとは、クライアントと候補者の両方に価値を届けること。良い関係は大事だが、私たちはボランティアでもNPOでもない。Making money means delivering value to both the client and the candidate. Good relationships matter, but we are not volunteers or an NPO.
- あなたはクライアントに何の価値を届けているか。What value do you deliver to clients?
- あなたの請求がゼロだったら、何が起きるか。What happens if your billing is zero?
02ビジネスモデル：課題の“解き手”を届けるThe model: deliver the person who solves the problem
企業には解くべき課題が山ほどあり、その解決策として「採用」を選ぶ。組織の外にいる誰かが必要だからだ。私たちの価値は、課題を解ける人材を届けること。ただし、いま市場に出ている人の範囲で。そこを正直に伝えることが前提になる。Companies have many problems and choose hiring as the solution because they need someone from outside the organization. Our value is delivering talent who can solve the problem, but only from who is actually available. Saying so honestly is the precondition.
クライアントが欲しいものWhat the client wants
- 課題を解ける人Someone who can solve the problem
- スピードと見通しSpeed and visibility
- 市場の正しい現実The true state of the market
候補者が欲しいものWhat the candidate wants
- より高い給与More pay
- 旬のプロジェクトTrendier projects
- 2〜3年ごとの環境の刷新（感情の課題の解決）A fresh environment every 2–3 years (an emotional need)
候補者への価値は、懸念を聴き、取れる選択肢をすべて渡し、感情面のニーズにも耳を傾けること。それがコンサルティングになり、信頼になり、相手の関心に沿った提案がしやすくなる。Our value to candidates is listening to their concerns, showing every option available, and hearing the emotional need behind them. That becomes consulting, then trust, and makes it easier to sell back to their interests.
03人材ニーズは、どこから生まれるかWhere does hiring need come from?
求人は、ある日突然降ってくるわけではない。上流に事業戦略があり、そこから要員計画 → 採用計画 → 求人票へと落ちてくる。私たちに届く依頼は、この流れの最後の一滴だ。A job order doesn't fall from the sky. Upstream sits the business strategy, which flows down to a workforce plan, a hiring plan and then a job description. What reaches us is the last drop of that flow.
一般に、要員計画は経営計画と連動して作られ、その下に配置の人員計画と採用活動の採用計画がぶら下がる。必要人数の出し方は2通り。売上・利益の計画から逆算するトップダウンと、現場の業務量を積み上げるボトムアップで、両方を組み合わせる。In general, the workforce plan is built in step with the business plan, with a staffing plan (placement) and a hiring plan (recruiting activity) beneath it. Headcount is derived two ways: top-down, back-solving from the revenue and profit plan, and bottom-up, stacking up the workload on the floor. Companies combine both.
① 欠員1. Vacancy
退職・育休・異動の予定は、現場管理職へのヒアリングで把握される。受け身で、スピード勝負になりやすい。Exits, leave and transfers are picked up by interviewing line managers. Reactive, and speed decides it.
② 増員・事業拡大2. Growth hires
現員で事業計画を達成できるかを基準に、増員の要否が決まる。総人件費の上限が天井になる。Whether current staff can deliver the plan decides if more people are needed. The payroll ceiling is the cap.
③ スキルギャップ・新規事業3. Skill gaps, new business
成長計画・新規事業・技術革新から、将来必要な職種とスキルを予測し、現状との差を出す。Growth plans, new business and technology shifts are used to forecast the roles and skills needed, then compared with today.
もうひとつ重要な点。計画上は、まず社内（育成・配置転換・効率化）で調整し、それでも足りない分を外部（採用・外部リソース）で埋める順が示されている。つまり、求人が出た時点で、その課題はすでに社内では解けなかったということになる。BDで聞くべき最初の問いは、「なぜ社内で解けなかったのか」だ。One more point. The plan logic goes inside first (upskilling, moving people, streamlining) and only then outside (hiring, external resources). So when a job order appears, the problem has already failed to be solved inside. The first BD question is: why couldn't it be solved internally?
仮説（Katsu）：①は競合エージェントが多くスピード勝負。②③は計画の段階で入れれば、先に課題の言語化を握れる。M&A・組織再編も同様の発生源になるが、今回調べた資料では確認できていない。Hypothesis (Katsu): 1 is crowded with agencies and decided on speed. For 2 and 3, entering at the planning stage lets you own the problem framing first. M&A and reorganizations are likely sources too, but the material checked did not cover them.
- 担当クライアントの直近3件の求人は、①②③のどれか。For your client's last 3 job orders, which of 1, 2 or 3 was each?
- その求人が出る前に、社内でどんな手が打たれたと思うか。仮説を1つ書く。What do you think was tried internally before that job order? Write one hypothesis.
- カオナビ 人事用語集「要員計画」 — 要員計画の位置づけ、トップダウン／ボトムアップ、各部署の役割、社内調整→外部の順workforce plan, top-down/bottom-up, roles, inside-first order
- Workday「要員計画（ワークフォースプランニング）」 — 需要予測、ギャップ分析、対応策demand forecast, gap analysis, responses
- SmartHR「採用計画」 — 事業戦略と採用計画の関係、現場ヒアリングlink between strategy and hiring plan, line interviews
一般的なHRメディアの解説であり、個社の実態とは限らない。担当クライアントで必ず確かめる。These are general HR-media explanations, not any one company's reality. Verify with your own client.
04どの市場で戦うか：3つのフィルターWhere to fight: three filters
良い請求ができる市場には条件がある。Katsuは次の3点で見る。A market that bills well has conditions. Katsu checks three.
データ人材は業界も部署も横断する。テック、金融、コンサル、製薬。事業部門にもコーポレートにもプロダクトにも要る。高年収の理由は希少性。1人で全クライアントを回れないが、候補者を自分で握っていれば、自分のネットワークで稼げる。Data talent cuts across industries and departments: tech, finance, consulting, pharma; business, corporate and product teams alike. The high pay comes from scarcity. One person can't cover every client, but owning candidates lets you earn from your own network.
一方、銀行・保険ITは、事業が安定していて動きが少なく、ITは日々の運用が中心で新しさに乏しく、報酬も競争的でない。フィーはベース年収の25%止まりだった（メモより）。それでも「不可能」ではない。勝ち方が違うだけだ。Banking and insurance IT, by contrast, is stable with little movement; IT mostly keeps daily operations running with little that is new, and pay isn't competitive. Fees topped out at 25% of base (from Katsu's notes). That isn't “impossible”, just a different way to win.
05攻め方：クライアント側と候補者側Attack plans: client side and candidate side
クライアント側Client side
- 関係構築型で時間がかかる。簡単な入口はないRelationship-based and slow. No easy door
- メールとLinkedInで折に触れて仕掛け続けるKeep hacking email and LinkedIn, steadily
- DBの候補者コンタクトを経由して先方に近づくUse the database's candidate contacts to reach the client
候補者側Candidate side
- 「報酬が低い」「大変」「特殊すぎる」と見られがちSeen as low-paid, hard, too niche
- コンサル・ベンダーの内製化を置き換えるポジションは、長期でプロジェクトに関われるため魅力になるRoles that replace consultants and vendors let people stay on a project long-term
- トレンドより安定志向のIT人材もいる。ターゲットの層を切り替えるSome IT people want stability over trend. Switch the candidate layer
- いま担当している市場を3つのフィルターで評価する（各1〜3点）。Score your current market on the three filters (1 to 3 each).
- 点数の低いフィルターを補う攻め方を1つ決める。Choose one attack plan that compensates for the weakest filter.