背景と課題から入る。
「採用の営業」はしない。Start from background and business problems.
Don't pitch “hiring support”.
クライアントの事業課題を、人事課題に翻訳して解く。それが人材紹介の本業。窓口は2つあり、見るべきリスクも決まっている。Translate the client's business problem into a people problem and solve it. That is the real job. There are two doors, and the risks to watch are known.
01窓口は2つあるThere are two doors
クライアントの中には、性格の違う2人の相手がいる。採用担当と、現場の責任者。両方に価値を出して初めて、ポジションは動く。Inside a client there are two counterparts with different needs: the TA and the hiring manager. A role moves only when you create value for both.
- いま追っているポジションで、窓口①と②それぞれの関係の深さを5段階で書く。For a role you're working now, rate your relationship with each door from 1 to 5.
- 低い方に、今週1回、会う約束を入れる。Book one meeting this week with the weaker one.
02公開情報から課題を逆算するReverse-engineer the problem from public information
役員は毎日大量の営業メールを受け取る。残るのは、相手より深く課題を言語化している人だけ。人材紹介は人を紹介する商売ではなく、事業課題を人事課題に翻訳して解く商売だ。Executives receive a flood of sales emails. Only the person who frames the problem better than they do gets through. Recruitment isn't selling people; it is translating a business problem into a people problem and solving it.
3つの前提：Three principles:
① 事業課題ベース1. Business-problem based
仮説は事業課題から立てる。採用は結果であって原因ではない。Form hypotheses from the business problem. Hiring is the result, not the cause.
② 情報の非対称性2. Information asymmetry
候補者市場のリアルは、相手が公開情報から読めるものより強い。The reality of the candidate market is stronger than what they can read in public information.
③ 中計に書いてあること3. What's in the plan
役員は、自分が外に約束した未来に最も反応する。Executives respond most to the future they promised publicly.
そのうえで、仮説を3つ持つ。Then hold three hypotheses.
A：本命A: Primary
中計やIRで明示されている課題に直結する。Tied directly to a problem stated in the plan or IR.
B：裏本命B: Secondary
公には語っていないが、構造的に存在するはずの課題。Not said publicly, but structurally there.
C：揺さぶりC: Provocation
業界の非連続な変化を示す、挑発的な切り口。A provocative angle on a discontinuous change in the industry.
03ブリーフを固めてから、探し始めるLock the brief before you start searching
成功の定義が見えないまま探し始めない。ヒアリングのあと、理解した内容と「まだ分かっていない点」を、メールで先方に確認する。時間を失うのは、方向が曖昧なまま走ったときだ。Don't start searching without a definition of success. After the call, confirm in writing what you understood and what you don't yet know. Time is lost when you run in an unclear direction.
進捗の報告は、比較マトリクスで。何をしたか、誰と話したか、話していないのは誰か。そのうえで決めるのは先方。Report progress with a comparison matrix: what we did, who we talked to, who we didn't. Then the client decides.
04リスクの匂いを読むRead the smell of risk
確認する問いは1つ。「クライアントは、言ったことを、言った時期にやったか」。One question to check: “Has the client done what they said they'd do, when they said they'd do it?”
危険信号Warning signs
- 面接ステージを隠すHiding the interview stage
- コミットを避けるAvoiding commitment
- 連絡が戻ってこないNot coming back
- 「努力します（try）」が出る＝やらないSays “we'll try”, which means no
そのときWhat to do
- 素晴らしい話でも、確度が低ければフォーキャストに入れないA great story with low certainty stays out of the forecast
- 次の接点と、先方がコミットした行動を確認するConfirm the next touchpoint and what they committed to
- 数字が減る前提で、次月の入口を作るAssume the number shrinks and build next month's pipeline
05議事録は「事実」と「次の一手」だけMinutes: facts and the next move only
商談の記録は、事実の列挙と、次のアクションだけ。アクションには4要素を必ず揃える。Record a meeting as facts plus next actions. Each action must carry four elements.
| 要素Element | 書くことWhat to write |
|---|---|
| OwnerOwner | 誰がWho |
| DeadlineDeadline | いつまでにBy when |
| ActionAction | 具体的な動詞で。「検討する」は禁止A concrete verb. “Consider” is banned |
| So what?So what? | 何につながるか。次の商談を前に進める一手としてWhat it leads to; a move that advances the deal |
- 直近の商談メモを、この形式に書き直す。Rewrite your latest meeting note in this format.
- 「So what?」が書けないアクションは削る。Delete any action where you can't write a “So what?”.